Krisenmanagement by Corona-Ampel

How to fail (epically)

Krisenmanagement ist in erster Linie umsetzen eines Krisenplans, basierend auf fundiertem Risikomanagement.

Daß Politiker mehr auf Maßnahmen setzen, die der Wiederwählbarkeit dienen und weniger auf Objektivität, zeigt sich in Krisenzeiten, wie diesen, überdeutlich.

Dennoch: es gibt Regeln des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation, die keinesfalls ausser Acht gelassen werden dürfen.

Krisen entwickeln sich stetig und haben einen ambivalenten Ausgang, d.h. sie können sich zum Besseren oder Schlechteren wenden. Krisen entstehen aus bekannten oder unbekannten (die typischen schwarzen Schwäne) Risiken.

Sobald Risiken erkannt sind oder vermutet werden, sind die sich potentiell daraus entwickelnden Krisen zwingend den Betroffenen, in diesem Fall der Bevölkerung, dem Souverän, zu kommunizieren.

Ebenso sind wesentliche Veränderungen, welche zu einer relevanten Veränderung der Situation führen, zeitnahe bekannt zu machen.

Für die als Allheilmittel gepriesen Corona-Ampel bedeutet dies Folgendes:

  • Die der Entscheidungsfindung zu Grunde liegenden Risiken sind zu definieren und zu kommunizieren
  • Die Risiken sind hinsichtlich der Schwere und der Eintrittshäufigkeit zu bewerten, z.B durch eine risk assessment matrix (Severity and Probability, Schwere und Eintrittswahrscheinlichkeit), Die Bewertung ist zu kommunizieren.
  • Die Phasen eines Krisenplanes (in diesem Fall Ampelfarben) sind hinsichtlich der zu Grunde liegenden eingetretenen Risiken zu definieren und diese Entscheidungsgrundlage ist zu kommunizieren. Also einfach, warum hat die Ampel zu welcher Zeit welche Farbe?
  • Die aus der Phase des Krisenplans (Ampelfarbe) resultierenden Maßnahmen sind bereits VORAB fetzulegen und zu kommunizieren.
  • Nach Einleitung der Maßnahmen sind diese laufend zu (re-) evaluieren und anzupassen.

Und schlussendlich: nur verstandene und verständliche Maßnahmen werden befolgt, ALSO

Kommunizieren, kommunizieren!

Reputationsschaden durch Klebstoff ?

Eine professionelle Druckerei (alles andere als professionell wäre fahrlässig!), welche bereits mehrfach -offensichtlich erfolgreich (honi soit qui mal y pense)- Wahlkartenkuverts hergestellt hat, versagt bei der Herstellung der Wahlkuverts für die Bundespräsidentenstichwahl.

Bei einer Wahlwiederholung, einem Ereignis, welches ohnedies mit dem Odium des Querulantentums versehen ist und die Republik spaltet.

Ist der Klebstoff unseres sozialen Gefüges spröde, der Republikzusammenhalt gefährdet?

Mag sein, doch was bedeutet das beredte Schweigen  für die Reputation der kbprintcom.at ?

Eine aktive Kommunikation der, doch hoffentlich vorhandenen,  Qualitätskontrolle, ein schonungsloses Offenlegen der Produktionsprozesse, natürlich unter Wahrung etwaiger sensibler Firmeninformationen, eine „root cause analysis“ der nicht (mehr) leugbaren Fehler, DAS ist aktive Krisenkommunikation zur Vermeidung eines Reputationsschadens.

Hier werden elementare Grundsätz des Risiko- und Krisenmanagements ausser Acht gelassen:

  • Risiken des core process zu identifizieren
  • mögliche Krisenszenarien zu benennen
  • Präventionsstrategein auszuarbeiten
  • kommunizeren, kommunizieren, kommuniziere

Zur Zeit sieht´s also so aus, als ob die kbprintcom.at nicht in der Lage wäre, einen fehlerhaften Produktionsprozess einzugrenzen, zu beheben und dies im Sinne der Begrenzung des Reputationsschadens zu kommunizieren.

 

be prepared.

Professionell ? Vertrauenswürdig ? Krisenresistent ?

Happy voting 🙁

Ist Entlassung die Lösung ?

Nun gut – oder besser schlecht – es ist etwas schiefgegangen !

Ist die reflexartige Reaktion „Entlassung“,“Enthebung“, „Suspendierung“, „Vertrauensentzug“ u.v.a.m. die Richtige ? Ist sie T.I.N.A. (there is no alternative) ?

Aus Sicht des Fehlermanagements verfallen hier Unternehmen in die archaische, aber typische (österreichische) Struktur des „name it, shame it, blame it“.

 

Im Endeffekt ein Teufelskreis, da hierdurch keine Fehleridentifikation möglich ist und die Resilienz des Unternehmens sinkt. Werkzeuge gäbe es genug, wie zum Beispiel die „root cause analysis“ an deren Anfang die Frage steht: WAS ist WARUM passiert, nicht, WER ist schuld ? Die Antwort darauf ergibt sich gegebenenfalls aus der ersten Frage.

Die Entfernung eines „human operator“ löst nicht die Grundsatzfrage nach dem Vorliegen eines Systemfehlers.

Die Resilienz eines Unternehmens steigt nur durch Fehleranalyse, Risikoevaluierung und vorbereitendes Krisenmanagement. Eine reflexartige Entlassung befriedigt kurz, ist aber ohne Ursachenanalyse keine langfristige Lösung.

 

be prepared.

 

 

FACC – 50 Millionen als fraud-risk ?

FACC – ein typisches fraud risk !

So schlimm der Vorfall für ein österreichisch (-chinesisches) Paradeunternehmen ist,

hier haben ganz klar mehrere Sicherheitsmechanismen versagt:

  • Nachrichtenklassifizierung- bestimmte Informationen, Nachrichten, Aufträge werden nur über klassifizierte Kanäle mit  (log in) Bestätigung gesendet
  • Themenklassifizierung- bestimmte, sensible Themen werden AUSSCHLIESSLICH im Intranet (so vorhanden) übermittelt
  • log in-Klassifizierung- sensible Nachrichten werden nur nach Senderidentifizierung (Smartcard log in, fingerprint log in o.ä) vom Empfänger als verifiziert angenommen

be prepared.

MARS – Ein Kriegsgott als Krisenkommunikator

Schokomars mit Plastikteilen-ein Horrorszenario mit dem Potential eines veritablen Reputationsschadens

Mars hat vorbildlich und nahezu lehrbuchmässig reagiert:

  • Bedauern, Empathie zeigen
  • nachvollziehbar agieren
  • rechtzeitig und richtig informieren

Ein möglicher Reputationsschaden durch mangelhafte Krisenkommunikation konnte so ins Gegenteil verkehrt werden: das Vertrauen in die Produkte nimmt aufgrund gesteigerter Glaubwürdigkeit zu.

be prepared.